pilotage entreprise

Retour d’expérience sur le Balanced Scorecard et l’IT scorecard

Il y a quelques années, je me souviens d’être intervenu aux côtés de Robert Kaplan  pour exposer l’expérience que nous avions menée, mes équipes et moi à l’époque, de déploiement d’un IT Scorecard.

Au-delà de l’aspect cabotin que l’on voudra bien me pardonner, cela avait été un honneur de présenter aux côtés de l’Illustre ce retour d’expérience. Et au-delà de cela encore, une manière de témoigner de ce à quoi ma modeste expérience m’a amené à adhérer pour ce qui est du pilotage de l’Entreprise.

Quelques rappels…

Et rendons bien entendu à Robert ce qui lui appartient… En 1992, il fait paraître dans la célébrissime Harvard Business Review un article culte rédigé avec son compère David Norton, sur la base d’un sujet de recherche lancé en 1990. Le Balanced Scorecard est né (BSC).

L’outil proposé permet une remarquable synthèse qui lie projections à long terme, stratégie, plans et budgets, suivi et forecast, mesures de la performance, plans d’amélioration en continu… Il est enfin possible de trouver une unité dans ces multiples processus de gestion d’Entreprise.

Les quatre « volets» du BSC sont :

• La performance financière (revenus, bénéfices, rentabilité des capitaux, flux de trésorerie)

• La performance de l’approche des clients (part de marché, mesure de satisfaction, fidélisation de la clientèle)

• La performance des processus internes (taux de productivité, qualité, respect des délais)

• L’aptitude à s’inscrire dans le futur, qui passe par :

o La performance du processus d’innovation (part du chiffre d’affaires due aux nouveaux produits…)

o La formation et l’adaptation du personnel (gestion de la connaissance, apprentissage des bonnes pratiques…).

Les « cartes stratégiques » qui peuvent découler de cette démarche sont des outils de communication utilisés pour décrire la façon dont la valeur est créée pour l’organisation. Ils montrent une connexion logique, étape par étape, entre les objectifs stratégiques (représentés par des formes ovales sur la carte), sous la forme d’une chaîne de causes à effets. D’une manière générale, l’amélioration des performances dans le domaine « apprentissage et innovation » (couche du bas du synoptique ci-dessous) permet à l’organisation d’améliorer ses processus internes (couche immédiatement suivante). Cette amélioration permet d’adresser des objectifs d’une part financiers et d’autre part tournés vers les clients, comme le suggère le schéma suivant :

Image BalancedScoreCard

En 2002, Jean-Louis LEIGNEL à l’AFAI  a décliné la démarche de Balanced Scorecard en IT Scorecard, sur la base de la réflexion que nous avions alors menée avec lui dans le Groupe dont j’étais alors le CIO.

Aux volets évoqués plus haut, a été rajoutée la notion de « contribution au Business » qui traduit l’apport de la démarche IT aux attentes métier.

On aboutit ainsi à la carte suivante, qui incarnait le premier stade de la réflexion :

Carte stratégique It

Cette démarche a permis de mettre en œuvre une batterie de KPIs (Key Performance Indicators) et un outil de mesure suivant le schéma suivant :

IT scorecard

Quel est le retour d’expérience ?

  • Evidemment une clarification des objectifs et de la cinématique de gestion de l’entreprise, dans ce  cadre, focalisée sur l’IT.
  • La nécessité absolue de trouver les bons et peu nombreux KPIs.
  • L’importance incontournable des outils d’alimentation et de la constitution de tableaux de bord.
  • La nécessité d’inscrire cette démarche dans un véritable projet d’entreprise : aucun tableau de bord, aucun KPI ne présente le moindre intérêt s’il ne « dérange » pas fondamentalement l’organisation lorsqu’il n’est pas respecté.

Ces précautions étant prises, il s’agit de l’unique occasion de donner une véritable lisibilité à la Gouvernance et à la Stratégie d’une Organisation.

1 réponse
  1. Thierry Adenis - DSI - Manager de transition
    Thierry Adenis - DSI - Manager de transition dit :

    A l’heure où nombre de personnes se passionnent pour la transformation numérique des entreprises, et le rôle que doit y jouer la DSI, je pense que la mise en place d’un IT Scorecard est l’élément illustrant le passage de l’idée à l’action.
    Il repose à la fois sur une stratégie de l’entreprise clairement définie, communiquée, et appropriée par les opérationnels, un pilotage de la performance, ainsi qu’un système d’information en adéquation directe avec celle-ci, structuré, maîtrisé et mature.
    L’IT Scorecard est l’élément mesurable et visible de l’avancée de la transformation numérique.
    Philippe, dès 2000, a eu la vision de cet enjeu, et l’audace de structurer sa mise en action.

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