Merci à la Revue Finance & Gestion de la DFCG qui publie ce mois-ci notre propos consacré aux stratégies des PME en matière de dépenses informatiques en contexte de crise. En voici un résumé ci-dessous.
De la réduction drastique des budgets informatiques au lancement d’investissements IT majeurs, il n’y a pas de mauvais choix. Un choix est bon s’il est, d’une part cohérent avec la situation et la culture de l’entreprise, et d’autre part bien exécuté.
Lorsque la trésorerie se tend, il faut clairement et évidemment couper dans les dépenses. Le budget informatique ne fait pas exception. En dehors d’une démarche tout ou rien, la gestion des priorités découle du bon sens : on va prioritairement stopper les « projets techniques », c’est-à-dire ceux qui visent à changer de technologie, généralement sur la base d’une obsolescence constatée, sans créer de valeur fonctionnelle. Les exceptions se limitent strictement aux domaines où l’obsolescence constatée représente un facteur de risque fort pour l’activité de l’entreprise. On va ensuite s’interroger sur les projets d’amélioration du Legacy system (l’ERP de gestion), qui ne contribuent que rarement à la création de facteurs de différenciation business et encore plus rarement à la création de valeur. Dans le cadre de projets en cours, le taux d’avancement entre évidemment en compte.
Il est également important d’aller chercher des économies dans les coûts de fonctionnement. L’informatique étant un domaine où, à « iso performance », les coûts baissent régulièrement, on se situe sur des coûts récurrents, souvent renégociables à la baisse : tous les contrats peuvent et doivent être renégociés, voire remis en cause ! Ainsi, même en période de crise, les économies lancées sur les coûts récurrents permettent de dégager des marges de manœuvre pour de futurs investissements créateurs de valeur…Et permettent de limiter le risque financier porté par un projet de rénovation de l’IT par exemple.
Car lorsqu’un tel projet est incontournable, (en cas d’obsolescence ou de non alignement rédhibitoire par exemple), attendre la reprise de l’activité, c’est faire basculer le risque financier sur un risque de non aboutissement, en raison, principalement, de la faible disponibilité des utilisateurs clés.
Pour limiter le risque de non aboutissement, une approche par « petits pas » est recommandée : une bonne pratique consiste à réduire au strict minimum le périmètre fonctionnel de départ. Plus ce projet initial est petit, plus grandes sont les chances de réussite. Certes, la création de valeur du nouveau système sera limitée. Mais une première réussite n’a pas de prix et permet de construire un socle et un vécu communs sur lesquels les projets suivants, créateurs de valeur, vont s’inscrire dans une dynamique de succès.
Certains dirigeants de PME voient donc fort justement, dans une conjoncture de contraction de l’activité, une opportunité pour lancer leur projet de refonte SI. Qui sait ? Peut-être trouvent-ils également dans ce contexte particulier de meilleures marges de négociation avec les fournisseurs, pour diminuer encore un petit peu plus le risque financier projet…
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