FUSACQ : Fusionner la gouvernance, fusionner les compétences, quelques points de repère …

Comme nous l’avons déjà évoqué dans notre dernier article, bien des choses se jouent dans la stratégie qui préside à la fusion ou au rapprochement de deux entités. Plus les enjeux sont lisibles et vertueux, meilleure est la communication autour d’eux, plus le propos est incarné par des actions et des objectifs atteignables à des termes échelonnés, et plus les chances de succès sont grandes. On ne fait pas adhérer des hommes à des propos fumeux ou inconsistants, de même qu’on ne mène pas au succès des projets informatiques sans mobiliser les utilisateurs, sans prendre le temps de leur montrer tout l’intérêt qu’on porte à leurs préoccupations, sans prendre en compte dans le temps leur légitime impatience en leur livrant quelques nouveautés délectables…

Le rapprochement des systèmes d’information fait partie intégrante de l’opération. Il n’est plus raisonnable de ne le considérer que comme une résultante. Au delà de l’alignement sur le métier, il faut aller jusqu’à l’intégration en tant qu’un des  véritables moteurs du mouvement de fusion.

Une gouvernance efficace: quelques clés de réussites

Les manières d’y arriver sont multiples, la recette est toujours spécifique. Les maitre mots sont la clarté, le pragmatisme (à condition de n’en pas faire la ligne de conduite de ceux qui n’ont ni idées ni ambition), la capacité qu’on aura à mettre en évidence l’urgence et les gains de fonctionnalités engendrés par les projets (l’unification des messageries est souvent de ce fait un succès, parfois d’ailleurs le seul…).

Les lieux d’échange, la concertation, les processus d’arbitrage simples et limpides, l’objectivation par des tiers, une information large mais ciblée, une reddition de comptes systématique sont au cœur du dispositif.

Ils constituent la gouvernance de l’IT, qui trouve d’ailleurs dans ce cadre souvent la première opportunité de sortir de son statut de réflexion vertueuse et exclusivement intellectuelle.

Qui parle de gouvernance parle aussi de compétences… Compétences pour exercer cette gouvernance, et bien entendu pour en appliquer les recommandations.

Optimiser les compétences de l’équipe : le B-A BA

Le premier objectif est de savoir distinguer les compétences existantes et de leur donner le cadre et les moyens de s’exprimer. Cela veut dire dans la réalité savoir reconnaître une autre compétence que la sienne…

Une autre dimension est de développer la compétence globale des équipes ou plutôt de la nouvelle équipe à constituer :

Au delà des pré requis sans lesquels il est illusoire d’envisager quoi que ce soit, un vrai travail de compréhension de « l’autre » est nécessaire, qui passe par une formation, un apprentissage si minimalistes qu’ils soient des nouveautés véhiculées par le partenaire.

On n’accueille l’autre, et on n’en tire la vertu que si on le comprend. Cet aspect de formation est  d’ailleurs le deuxième volet de ce qu’il est convenu de nommer « gestion du changement ». Sur le terrain, des Ateliers sont nécessaires, un éclairage extérieur souvent incontournable.

L’art revient à donner un minimum de « temps au temps », sans ignorer la contrainte opérationnelle, et en donnant « du rythme » à la démarche.

Prochain article : la fusion des données